1999年，邹其芳在北京国际大厦开了第一家口腔诊所，这里距天安门广场仅3公里，北面便是使馆区，地理位置极佳，可开业当天竟无一人光顾。

门庭冷落的日子持续了6个月，直至波兰大使馆打来电话，一位官员第二天早上9点多要参加外事活动，可是门牙掉了一块，急需补上。于是第二天早上7点，医生给官员做了紧急处理，未耽误其工作。

此后诊所便开始受到波兰大使馆的青睐，后又成为美国等外国驻华机构的指定口腔诊所。定位为高端口腔医疗服务品牌的瑞尔齿科，终于找到了第一批精准的目标消费者。

如今，瑞尔齿科已发展为瑞尔集团，2012年，旗下设立中端口腔医疗服务品牌瑞泰口腔。

来源：瑞尔集团官网

截至2021年，集团共获5轮融资，22年3月22日正式登陆港交所，成为香港资本市场口腔第一股。

然而，与开盘时80亿港元的市值相比，如今瑞尔集团的总市值仅剩38亿，其背后3年12亿多的巨额亏损令人无法忽视。

为何会有如此大的落差？原因在于居高不下的高成本。

对口腔医疗行业而言，最大的成本便是人力成本。据瑞尔2021/22年度报告，截至2022年3月31日，瑞尔超过50.1%的全职牙医拥有硕士或以上学位。

来源：瑞尔集团2021/22年度报告

在瑞尔工作超过五年、十年及十五年的牙医占比分别为31.4%、11.1%及5.1%。实现这一比率并不容易，口腔医疗行业易产生“个体户”思维，在公立医院或大机构积累足够多的顾客后，出来单干的比比皆是，因此行业分布也较为分散。

针对经验丰富的医生，瑞尔支付的高薪一方面在于医生自身价值，另一方面则在于挽留住医生的成本。

如今，瑞尔的新鲜血液主要通过校园招聘注入，校招生经验不足，需要企业从零开始培养，耗时较长。

但校招生也有优势，他们没有既往经验，不会产生思维定势，容易接受瑞尔的企业文化和服务基因，这是把“优质服务”作为生存之道的瑞尔十分注重的。

来源：瑞尔集团2021/22年度报告

因此，重金聘用校招生，看似慢，却恰恰是一条捷径。但不可否认，牙医如此培养还是难以跟上行业的发展，对此瑞尔通过数字化来助力。

瑞尔是最早把病例搬到线上的企业，最早是单机版，到了2010年，升级为联机版。

邹其芳曾在采访中提到：1999年到2010年，瑞尔只开了10家诊所。但从2010年到2019年，瑞尔开了100家。他认为这很大程度上要归功于数字化系统的支持，否则很难实现规模化，以及质量、服务的标准化。

如今，瑞尔致力于通过“优秀病例数字化”和“专家会诊平台”来帮助医生成长，提升牙医的培养效率。

瑞尔的数字化变革也并非一帆风顺。

2017年，瑞尔斥巨资开发了智能化、移动端的运营管理平台，一年就需要投入2000万。当时公司很多项目还在亏损状态，很多管理层不理解，短期可能也看不出效果。

但邹其芳还是坚持去做，他也不过多解释，他想大家看到结果，自然也就接受了。

事实证明，随着企业规模的扩大，平台大大促进了数据流通和运营效率。可见搭建标准化系统平台，看似慢，实则加速了企业的成长。

从重金培养校招生，到搭建标准化系统平台，邹其芳好像一直在做很重、很慢的事情。但他也并不是一个没有野心的企业家，在2017年的发布会上，他曾提出要在2025年达成“千店计划”。

来源：Arrail瑞尔集团公众号

如今看来，由于疫情等种种原因，实现这一目标遥遥无期。但邹其芳仍不疾不徐，泥瓦匠出身的他认为只有把地基打好，才能开启正向循环的商业扩张部署。

其实相比于“千店计划”，瑞尔的软件系统更让人感兴趣。

邹其芳表示，结合供应链、医生培养的体系，瑞尔集团有机会打造一个很强的共享赋能服务平台。该平台除了服务瑞尔自身，“未来更大的演变在于成为一个开放平台，帮助很多中国小诊所连接很多牙科、口腔相关材料供应商。”

打造平台，打造生态，这就是一个很有想象力的事情了。

你说他慢，也许，慢就是快。（新流网）